Le précédent article a illustré comment une startup agile et efficiente pouvait, du fait de sa croissance, s’engluer dans une organisation pyramidale pleine de processus normatifs et infantilisants.
Avec la conséquence, souvent tragique, de perdre la valeur ajoutée à l’origine même de son succès.
Alors comment gérer la croissance sans perdre son avantage concurrentiel ?
Les startups sont-elles toutes vouées à la sclérose en grandissant ?
Ces processus, voire cette absence de processus, qui les rendaient si performantes dans leur jeunesse sont-ils intransposables à des organisations de plus grande taille ?
En réalité, c’est simplement le modèle d’organisation pyramidale qui provoque ces changements, pas la taille ou la croissance.
Et la bonne nouvelle, c’est qu’il existe d’autres paradigmes qui peuvent préserver les caractéristiques inhérentes aux startups quel que soit le contexte.
Pour comprendre comment, il faut se pencher sur l’origine de l’efficience des startups : des équipes surmotivées, suffisamment polyvalentes pour répondre rapidement aux besoins client et pour garder une proximité optimale avec eux.
Passé une certaine taille, l’illusion d’une économie d’échelle et du besoin de spécialisation conduit à dégrader cette performance.
Pourquoi ?
D’une part, parce qu’il est plus lourd et compliqué de coordonner les grosses équipes que les petites. Et d’autre part, car plus l’équipe est grosse, plus la possibilité de contribution et d’impact ressentis par un collaborateur diminue, et avec elle la motivation.
Donc, pour conserver la même efficacité, il faut, à l’échelle d’un collaborateur, garder la même taille.
C’est justement ce que permet une organisation cellulaire dans laquelle les équipes sont polyvalentes, responsables et autonomes comme dans une startup.
Concrètement, ça veut dire faire dix équipes de dix plutôt qu’une équipe de 100.
La taille idéale dépend évidemment de nombreux facteurs. On parle parfois de « pizza team » : quand une équipe devient trop grosse pour se partager une pizza, il faut la décomposer en deux (on parle parfois de mitose).
Contrairement à certaines idées reçues, ce genre d’organisation n’est pas réservé à certains types d’entreprise particuliers (ex : développement informatique).
L’ouvrage « Reinventing Organizations » de Frédéric Laloux regorge d’ailleurs d’exemples d’entreprises de tous secteurs et de toutes tailles qui surperforment grâce à ce mode d’organisation !
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