Tout le monde a soif de reconnaissance
Dans nos organisations, cela s’exprime notamment par :
l’envie de recevoir des feedbacks et de célébrer les succès ;
un désir accru de progression salariale (« si je suis augmenté, c’est que je suis reconnu ») ;
l’intention de grimper aveuglément les échelons de la fameuse pyramide.
Ce constat rappelle l’importance de donner des feedbacks, sujet que nous avons déjà traité ici.
L’aspect salaire est un peu plus délicat. Certes l’organisation peut décider d’augmenter régulièrement ses collaborateurs, au moins les meilleurs, mais l’effet n’est pas durable et renvoie vite dans une situation où les finances ne permettent plus de satisfaire les attentes.
La pire des tentatives de solution dans ces cas-là - malheureusement régulièrement utilisée -, c’est d’essayer de trouver des raisons « objectives » pour motiver l’absence d’augmentation.
Un manager agissant ainsi induit frustration et injustice. En effet, diminuer artificiellement le mérite d’un collaborateur pour éviter d’avoir à le rémunérer plus n’est clairement pas une bonne idée.
Non, la seule solution ici, c’est la transparence.
Les collaborateurs peuvent tout comprendre ! Encore faut-il leur faire confiance en donnant toutes les informations.
Cette confiance contribuera d’ailleurs à nourrir le besoin de reconnaissance. Elle pourrait même faire émerger des solutions innovantes grâce à l’intelligence collective.
Reste ce désir d’ascension dans l’échelle hiérarchique
Celui-là même qui pousse par exemple les meilleurs techniciens et ingénieurs à envisager de s’éloigner de leur domaine d’expertise pour devenir manager.
Étant stratégiques dans leur organisation, ils parviennent en général à obtenir gain de cause, à l’usure…
Et finalement, l’organisation y perd souvent d’excellents experts pour récupérer de médiocres managers...
Souvenez vous de cette citation d’Albert Einstein :
« Si vous jugez un poisson à sa capacité de grimper à un arbre, il vivra toute sa vie en croyant qu'il est stupide ».
Ici, bizarrement, c’est comme si le poisson rouge lui-même demandait à grimper aux arbres juste parce que c’est pour lui le seul moyen de grimper les échelons !
Et simplement parce que, souvent, la seule évolution possible est justement l’ascension de la pyramide. Tous ceux qui veulent progresser doivent donc monter toujours plus haut jusqu’à atteindre inexorablement leur niveau d’incompétence (cf. Principe de Peter).
Mais alors comment gérer les attentes de ces collaborateurs qui veulent progresser ? Comment valoriser un expert métier sans perdre ce qui lui a valu toute cette reconnaissance ?
Bien sûr, on pourrait s’attaquer directement à la pyramide en changeant le modèle d’organisation. C’est même la finalité d’epicallia ! Mais soyons réaliste, ce n’est ni toujours possible, ni toujours souhaité.
Innover en utilisant la force !
D’expérience, une des meilleures solutions dans ces cas-là, c’est de créer une voie d’évolution différente.
Ainsi, pour progresser, il n’est plus obligatoire de devenir manager, il existe une autre échelle équivalente.
Et nous disons bien équivalente : pas juste une étiquette pour calmer les collaborateurs comme on donnerait une image à un enfant qui a bien travaillé. Attention à ne pas infantiliser !
Dans notre précédente startup, plutôt que leader, un expert technique pouvait devenir Jedi.
En voici quelques caractéristiques :
un Jedi ne gère pas d’équipe mais peut accompagner des padawans ;
un Jedi gagne autant qu’un manager ;
un Jedi peut participer à des comités de décisions stratégiques (ex : CODIR).
En bref, le Jedi est reconnu pour ses qualités intrinsèques, plutôt que pour son rôle de manager.
L’organisation peut ainsi garder ses meilleurs éléments là où ils sont les plus performants et les plus épanouis plutôt que de les propulser hors de leur zone de compétences.
Attention, je ne dis pas que tous les experts doivent évoluer en Jedi. Bien sûr que certains d’entre eux feront d’excellents leaders !
Il s’agit de créer une meilleure solution à ceux qui choisissent aujourd’hui de devenir managers juste parce que c’est la seule possibilité.
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